二十多年前，全球管理谘詢業的年收入大約是500億美元，而現在，早已經超過了4000億美元。世界500強的企業中有50%左右的公司擁有自己長期合作的管理谘詢公司。

谘詢公司到底憑什麽掙這麽多錢？谘詢公司賣給榴莲视频色版的到底是什麽？榴莲视频色版以全球谘詢公司翹楚麥肯錫來分析解答。

戰略谘詢公司是一個獨特的存在，它和很多專業服務公司不同：廣告公司賣給榴莲视频色版的是廣告的設計、製作和投放；投資銀行賣給榴莲视频色版的是協助完成交易；審計師賣給榴莲视频色版的是經過審計的財務報告；律師賣給榴莲视频色版的是法律服務，幫榴莲视频色版處理合同或打官司。

那麽，戰略谘詢公司麥肯錫賣給榴莲视频色版的是什麽？

關於谘詢顧問，有一個笑話說：

• 谘詢顧問做的事，就是看了你的手表，然後告訴你現在幾點。這部分是事實，但為什麽榴莲视频色版需要谘詢顧問，需要麥肯錫呢？這是因為，榴莲视频色版的手表可能不那麽容易看懂，需要掌握專門方法的專家來協助，教榴莲视频色版怎麽看。也可能是，榴莲视频色版雖然看懂了，但希望有人來幫忙從專業角度再次確認。

谘詢公司售賣的並不是“建議”，也不是“治療”或“信任”，谘詢公司售賣的是“方法論”在中國企業史上，華為可能是在一個谘詢項目上付給谘詢顧問最高金額的公司。從1998年開始，華為就請IBM做谘詢顧問，協助公司導入所謂集成產品開發（IPD），這個項目推進了10年，華為付給IBM的谘詢費、IT工具費用加起來近20億元。

引入IPD，華為從一家小米加步槍的企業硬性地轉變為具備國際化運作能力的公司。這個項目，谘詢顧問帶來的就是一個明確的方法論，一套成熟的技術產品開發方式。正是以這套產品開發機製做基石，華為才有機會成為現在年收入近4000億元的超級巨頭。

這套方法論，將華為的研發變得更加係統化，協助華為完成了跨越。華為付出的，不隻是給IBM的谘詢費。在項目推進的10年中，華為付出的，是要求全公司“削足適履”，讓腳適合鞋，全心全意推進IPD，不要試圖修改這套方法論。任正非說：“先僵化，後優化，再固化”，華為要“削足適履”。

在互聯網時代，由於環境和行業快速變化，判斷和解決方案變得更加不重要，判斷要留給戰場前線的人去下，谘詢是在給他們提供方法論，為他們的自我學習提供參照。

因此，麥肯錫等谘詢公司真正提供的，不是“建議”，而是“方法論”。如果你是谘詢公司的角色，卻一門心思提供建議，可能就錯了；如果你是客戶，你希望谘詢顧問幫你做決定，那也錯了。

榴莲视频色版先辨析兩個概念：理論和方法論。

所謂管理理論，就是一種“適合具體情況的因果陳述”，在這樣的條件下，如果你這麽做，會得到這樣的結果。

所謂方法論，就是在當前的情況下，榴莲视频色版怎麽一步步得到結論，榴莲视频色版怎麽一步步落實結論。理論，是關於因果關係的，是為什麽（why）；方法論，是關於怎麽做的，是怎麽做（how）。

在商業實踐中，榴莲视频色版在解決的絕大多數問題，都是“怎麽做”。榴莲视频色版不能依賴別人來幫榴莲视频色版做出判斷，而要自己用方法論去找到怎麽做的結論。榴莲视频色版要向他人學習的，不是結論，而是方法論。

互聯網創業，隻看結論尤其會出現問題。這是因為，對於其他領域來說，變化是緩慢發生的，榴莲视频色版看到的結論，它的前提沒有變化，它的環境沒有變化，因而結論還有效。但在互聯網領域，你看到的一個結論，可能它的前提、環境、技術、競爭都已經變化了，結論已經失效了。很多時候的情況是，結論失效了，方法論卻還有效。

榴莲视频色版來看一個具體的例子。移動互聯網創業，要不要做個App？從2012年起到2016年年底，很多早年的討論文章由於沒有明確的時間說明，還被不斷地當成結論拿出來。現在大家又關注App，是因為微信推出了“小程序”的功能。

現在的結論是：如果不是大規模、用戶型的互聯網公司，不用做App。而四五年前的結論是：如果你的資金和技術能力足夠，建議做App。但是，請不要隻關注結論，重要的是得到結論的方法論和分析過程。

做或不做App，實際問題是，榴莲视频色版通過什麽方法來獲得用戶。四五年前，App雖然開發成本高、難度大，但可以較低地成本獲得用戶。現在，雖然App開發成本降低了，但獲取用戶的成本大幅提升，並且對於非必要的App，用戶也不那麽願意下載新的，反而通過微信等超級App接觸用戶，成本相對較低。

總的來說，麥肯錫等谘詢公司真正提供的不是“建議”，而是“方法論”。結論，不是榴莲视频色版要向別人學習的，是應該榴莲视频色版自己得出的，而方法論，是榴莲视频色版可以向他人學習借鑒的。